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Antes de que tuviera un nombre y se convirtiera en un concepto de vanguardia, la economía colaborativa ya tenía puestos de avanzada en la economía estadounidense. El coche compartido, por ejemplo, ha sido durante mucho tiempo una forma de compartir el coste de los desplazamientos y de aprovechar un activo caro: el automóvil privado (que permanece inactivo más del 90% del tiempo).
Pocos observadores en las últimas décadas reconocieron que el carpooling era un fenómeno de vanguardia, pero eso es lo que era. El mismo concepto básico, asistido tecnológicamente, se ha aplicado a casi todos los aspectos de la vida moderna. Y ha permitido el ahorro de costes, la comodidad y los beneficios medioambientales a gran escala.
Como resultado, la historia del «peer-to-peer» es una historia de crecimiento estelar. Desde sus modestas raíces, la economía colaborativa internacional alcanzó unos 15.000 millones de dólares en 2014, según informa PricewaterhouseCoopers (PwC), y va camino de alcanzar los 335.000 millones de dólares en 2025. La participación del público en la economía colaborativa casi se duplicó de 2013 a 2014. Un informe de AGC Partners señala que los inversores comprometieron 4.930 millones de dólares en 71 operaciones relacionadas con la economía colaborativa en 2014, cinco veces más que en 2013.
«El éxito de Uber, Airbnb y TaskRabbit no es una moda pasajera: es una nueva forma de hacer negocios», dijo PwC.
Los dos elementos esenciales son la aglomeración y la tecnología. En un documento pionero, «Sharing Nicely: On Shareable Goods and the Emergence of Sharing as a Modality of Economic Production» (Yale Law Journal, 2004), Yochai Benkler, profesor de estudios jurídicos empresariales en Harvard, utilizó el uso compartido de vehículos como ejemplo de uso compartido a gran escala de bienes privados. Los coches, señalaba, son bienes «grumosos», es decir, tienen que adquirirse en unidades que superan las necesidades inmediatas del comprador. La gente invierte en este tipo de bienes cuando el valor de la vida útil del artículo es mayor que su precio (los préstamos y los arrendamientos, por supuesto, ayudan a doblar la curva de costes para que coincida con el largo periodo durante el cual los artículos caros ofrecen valor).
Al menos hasta hace poco, los compradores de coches no se preocupaban por el exceso de capacidad que adquirían, siempre que el valor de por vida del vehículo fuera mayor para ellos que su coste de por vida. Pero la realidad es que todo ese tiempo que el automóvil privado permanece inactivo, el valor económico está sin realizarse. Y los coches no son, ni mucho menos, los únicos que están parados. Las casas, los apartamentos, las oficinas, las bicicletas, los ordenadores, la ropa, los libros, los juguetes… todos representan bienes que los individuos compran para su propio uso, pero que conllevan un buen exceso de capacidad. Y no hay que olvidar el trabajo físico e intelectual: La capacidad de un manitas para arreglar cosas no se utiliza la mayor parte del tiempo, al igual que la capacidad de un ingeniero para diseñar soluciones a problemas concretos.
Todo este exceso de capacidad es lo que hace posible la economía compartida. Según Oscar Salazar, director tecnológico fundador de Uber, actual director de tecnología de la empresa de viajes compartidos Ride y asesor ejecutivo de Rubicon Global, una de las razones por las que el sector del transporte se ha «compartido» con tanto éxito es que «mucha gente tiene coches; en algunos países el número de vehículos supera la población humana».
Pero el exceso de capacidad existía mucho antes de que se empezara a hablar de una economía basada en el uso compartido (el término «economía compartida» no se utilizó para describir este tipo de empresa hasta mediados de la década de 2000). Lo que potenció esta nueva forma de hacer negocios fue la tecnología.
Tal y como existía en los años de la posguerra, compartir coche era un fenómeno muy extendido. Según Benkler, se había convertido en el segundo sistema de transporte de cercanías más importante de EE.UU. Pero no era una actividad que pudiera ampliarse hasta el nivel de una empresa comercial. Tampoco lo era ofrecer una habitación a un huésped, vender ropa o juguetes viejos en una venta de garaje o arreglar el fregadero de un vecino.
Lo que ha hecho posible a Uber, Airbnb, eBay, TaskRabbit y todas las demás empresas de la economía colaborativa es la combinación de análisis de Big Data, almacenamiento en la nube de bajo coste, prevalencia de las redes sociales y uso generalizado de dispositivos móviles.
«En la economía colaborativa no es nueva la idea de compartir; la gente lleva haciéndolo desde hace eones», señala H.O. Maycotte, fundador y director general de la empresa de gestión de derechos de datos Umbel en un artículo publicado en Dell.com. «Lo que es diferente ahora es la introducción de la tecnología en el concepto, sobre todo de tecnologías digitales fáciles de usar, como el GPS basado en la localización, que permiten a la gente hacer y responder rápidamente a las solicitudes de bienes y servicios».
¿Economía compartida o de bienes?
Antes de que existiera la economía colaborativa, existía la industria del alquiler, que creaba un exceso de capacidad a una escala que podía comercializarse. Las empresas hoteleras construían grandes estructuras y luego alquilaban habitaciones individuales para obtener beneficios. Las empresas de alquiler de coches compraban grandes flotas de vehículos, que alquilaban por días de forma muy rentable. Pero estos modelos de negocio basados en el alquiler exigen no sólo capacidad, sino también infraestructura. Los hoteles tienen que mantener las propiedades, limpiar las habitaciones, aceptar las reservas y proporcionar una serie de otros servicios. Del mismo modo, las empresas de alquiler de coches tienen que mantener y almacenar los coches que no están en uso, programar las recogidas y las devoluciones, construir y dotar de personal a las oficinas de alquiler y prestar servicio al cliente.
Uber y Airbnb, en cambio, no tienen que preocuparse mucho por la infraestructura. Airbnb no posee ningún hotel y, sin embargo, tiene más habitaciones en alquiler que Marriott y Hilton, según The New York Times. Y Uber dijo en una entrada de su blog que proporcionó 140 millones de viajes en coche en 53 países y más de 250 ciudades en 2013 sin poseer ningún coche ni emplear a ningún conductor a tiempo completo.
Ambas empresas tienen personal a tiempo completo, por supuesto, para el servicio al cliente de diversos tipos y, sobre todo, para la tecnología. Pero ninguna de las dos empresas privadas se pronuncia sobre el número de personas que componen su plantilla corporativa. Una comprobación de los puestos vacantes sugiere que Airbnb y Uber incurren en costes de mano de obra significativamente menores que sus competidores de ladrillo y cemento. En un día reciente, Airbnb publicó sólo 204 puestos vacantes en todo el mundo, mientras que Hilton tenía más de 10 veces ese número de puestos de trabajo publicados sólo en Estados Unidos y el Reino Unido.
De hecho, hay quien afirma que la economía colaborativa no es nada de eso. «Compartir es una forma de intercambio social que tiene lugar entre personas que se conocen, sin ánimo de lucro, argumenta un artículo reciente de la Harvard Business Review. Cuando el «compartir» está mediado por el mercado -cuando una empresa es un intermediario entre consumidores que no se conocen entre sí- ya no se trata de compartir en absoluto. Más bien, los consumidores pagan por acceder a los bienes o servicios de otra persona durante un periodo de tiempo determinado. Es un intercambio económico».
Visto así, el rasgo distintivo de la economía colaborativa -su uso de la tecnología- tiene menos que ver con el hecho de compartir y más con la reducción de costes al permitir que un gran número de clientes y trabajadores autónomos hagan negocios entre sí, bajo el paraguas de las marcas de las empresas. Robin Chase, cofundador de Zipcar, describe el proceso como un «aprovechamiento del exceso de capacidad, construyendo plataformas de participación que organizan y simplifican el trabajo de estos compañeros colaboradores». Chase dice que su libro Peers Inc. se basa en la tesis de que aprovechar todo ese valor extra sólo es posible con plataformas «que hagan muy sencillo el esfuerzo de compartir activos, ideas y redes».
Muchas empresas peer-to-peer comienzan con la simple idea de aprovechar el exceso de capacidad, pero es la facilidad de uso que ofrece la tecnología lo que las hace funcionar. Marc Gorlin puso en marcha Roadie cuando se dio cuenta de que podía crear una alternativa a las empresas de transporte tradicionales, como FedEx y UPS, aprovechando los vehículos de pasajeros que ya estaban en la carretera. «Alguien sale de algún sitio y va a otro todo el tiempo», dijo. «Supongamos que también pueden ganar dinero y otros beneficios llevando paquetes a ese destino«.
Pero la clave del futuro de Roadie era hacer que conductores y clientes pudieran conectarse y hacer negocios de forma increíblemente sencilla. La aplicación móvil de la empresa permite realizar una transacción completa en un momento (el Roadie se queda con el 80% del importe contratado; la empresa, con el 20%). Un usuario cuenta que estaba en la cola para comprar una alfombra en Ikea que era demasiado grande para su coche, y un conductor de Roadie se ofreció a entregársela antes de que llegara a la caja registradora. La cadena Waffle House, con unos 1.750 restaurantes en 25 estados, es ahora socia de Roadie (los conductores reciben un gofre gratis como parte del trato), y Roadie no emplea conductores ni vehículos a tiempo completo para satisfacer la demanda.
Otro término posible para este enfoque es asset-light, y algunas de las mayores cadenas hoteleras están adoptando un enfoque mucho menos tecnológico para lograr el mismo objetivo corporativo. Un artículo de 2014 en Medill Reports señala que Hyatt, Hilton, Marriott y Starwood (Marriott anunció recientemente planes para adquirir Starwood) han «adoptado lo que se conoce como un modelo ‘asset-light'». Con este modelo, una empresa hotelera pone más énfasis en la franquicia y la gestión de los hoteles, en lugar de ser el propietario directo de las propiedades hoteleras. El propietario físico de un hotel paga derechos de franquicia a la empresa hotelera por el derecho a operar bajo su nombre. Esta estrategia requiere menos capital de la cadena hotelera».
La propuesta de valor no ha cambiado
Se defina como se defina, la economía colaborativa es una fuerza disruptiva en una serie de sectores, en particular los viajes, los bienes de consumo, los servicios, los taxis, las bicicletas y el alquiler de coches, las finanzas, la música, el empleo y los residuos. Y la disrupción puede ser a largo plazo si los nuevos negocios cambian permanentemente la actitud de los consumidores hacia la propiedad. En el estudio de PwC, el 81% de las personas familiarizadas con la economía colaborativa coincidieron en que «es menos costoso compartir bienes que poseerlos individualmente» y el 57% estuvo de acuerdo en que «el acceso es la nueva propiedad».
Shelby Clark, CEO de Peers, describió la disrupción en el sector del automóvil. «Creo que el mayor cambio que estamos viendo aquí es que la gente está eligiendo comprar movilidad en lugar de sólo comprar un coche». O como dice el refrán: «No necesito un taladro, sino un agujero en la pared».
Está por ver si las actitudes hacia la propiedad cambian definitivamente. Otro supuesto aspecto de la disrupción parece mucho menos probable que perdure. Mientras que el 78% de los encuestados por PwC dijo que las nuevas empresas de intercambio ayudaban a construir una comunidad más fuerte y el 86% estuvo de acuerdo en que era más divertido hacer negocios con estos «advenedizos» que con las empresas tradicionales, una investigación publicada en el Journal of Consumer Research cuestiona esta «visión romántica del acceso».
Según los investigadores, Giana M. Eckhardt (Royal Holloway University of London) y Fleura Bardhi (City University London), los usuarios de Zipcar «no sienten ninguna de las obligaciones recíprocas que surgen al compartir con los demás. Experimentan Zipcar de la misma manera anónima en que se experimenta un hotel; saben que otros han utilizado los coches, pero no tienen ningún deseo de interactuar con ellos. No ven a otros Zipsters como copartícipes de los coches, sino que desconfían de ellos, y confían en que la empresa vigile el sistema de uso compartido para que sea equitativo para todos».
De hecho, las empresas se toman muy en serio la cuestión de la confianza. Algunas llegan a investigar cuidadosamente a las personas con las que hacen negocios. DogVacay tiene un proceso de selección de cinco pasos que sólo certifica al 15% de los solicitantes para ofrecer servicios de cuidado de perros. TaskRabbit comprueba la identidad y los antecedentes penales, así como las entrevistas en persona. Y muchas empresas ofrecen algún tipo de seguro.
