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Los asistentes a CeBIT 2016 vinieron de todo el mundo esta semana, y aunque la nube, el móvil y el CRM -incluso los drones- fueron temas candentes, la conversación estratégica en el enorme recinto ferial de Hannover, en Alemania, se centró sobre todo en el tema de liderazgo más importante en los círculos tecnológicos hoy en día: La transformación digital.
Por supuesto, la noción de transformación digital en sí misma ya no es nueva, aunque ha seguido subiendo de forma constante en las listas de interés de la industria durante los últimos dos años. Sin embargo, al ver una presentación tras otra en dos conferencias dentro del evento principal de CeBIT -Empresa Digital Arena y Experiencia Digital y de Marketing- me quedó claro que hemos pasado de definir el imperativo de la transformación digital a averiguar cómo lograrlo realmente.
Esto no quiere decir que una inversión importante sea una conclusión inevitable en muchas organizaciones. Ni mucho menos, ya que los presupuestos de TI se mantienen prácticamente planos en una época de la mayor proliferación tecnológica de la historia de la humanidad. Como resultado, he sugerido que a las TI les queda probablemente una última oportunidad para liderar este espacio.
La realidad es que las empresas digitales superan con creces el gasto en TI de sus homólogas tradicionales (fuente: Gartner). Esto significa que existe una brecha de inversión digital desalentadora que hay que cerrar en la organización media. Sin embargo, a pesar de la limitada financiación en las empresas en las que la tecnología no es la competencia principal, los datos también muestran que dos tercios de los principales líderes corporativos en general, es decir, los directores generales, tienen previsto centrarse en la transformación digital en 2016.
Esto es potencialmente una buena noticia, si el director financiero también puede participar en la planificación para proporcionar los recursos significativamente mayores. Sin embargo, esos mismos datos sugieren que solo una minoría de los directores de informática, apenas un 25 %, confía en que tiene lo necesario para convertir la transformación digital en nuevas fuentes de ingresos.
Sin embargo, este es uno de los objetivos centrales de la transformación digital: Hacer que los resultados del proceso -nuevos y convincentes productos y servicios digitales- se conviertan en un centro de ganancias y pérdidas por derecho propio, como señala mi colega de ZDNet Michael Krigsman.
Ciertamente, también abundan otros objetivos, desde pasar a una experiencia digital del cliente verdaderamente holística y multicanal que cree mejor valor, hasta desarrollar una organización cuyos procesos y estructuras se reimaginen digitalmente y se realicen de forma contemporánea. Esto significa formas de trabajar más eficientes, conectadas, empoderadas, impulsadas por el análisis y, sí, automatizadas, mientras la tecnología subyacente define el arte de lo posible.
Sin embargo, el principal reto para el éxito de la transformación digital, como argumenté en mis conferencias magistrales en las dos confabulaciones digitales mencionadas en CeBIT, es que vivimos en tiempos exponenciales. La tecnología está cambiando a un ritmo geométrico con nuevos y enormes flujos de personas y los datos generados por los sensores se acumulan aún más rápidamente. En cuanto a las personas, bueno, no estamos cambiando ni de lejos a estos ritmos, así que de alguna manera tenemos que encontrar fuentes de alto aprovechamiento para adaptarnos de forma sostenible a unas condiciones de mercado que cambian cada vez más rápido.
Estos dos retos, combinados con la enorme cantidad de trabajo que la mayoría de las organizaciones aún necesitan para llevar a cabo una auténtica revisión digital, han dado lugar a toda una industria artesanal de estrategias y planes sobre cómo cruzar el abismo digital. Esto se puso de manifiesto en las docenas de presentaciones realizadas en el CeBIT esta semana, en las que se mostraban numerosos y a menudo exhaustivos modelos sobre cómo llevar a cabo una posible transformación.
Sin embargo, yo diría que estamos en una fase lo suficientemente temprana del viaje de la industria hacia la transformación digital -y que las organizaciones varían lo suficiente en cuanto a sus puntos fuertes intrínsecos, sus inclinaciones culturales y su estado actual- como para que no haya un plan universal que lleve a la organización media al éxito. En lugar de ello, he examinado los patrones recurrentes de éxito a alto nivel -desde los esfuerzos de transformación digital de las principales empresas como Burberry y Nordstrom- hasta los ejemplos notables de nuevos modelos de adopción y habilitación de las TI de forma más amplia y a escala.
A partir de esto, creo que la mayoría de las organizaciones pueden aprender lo suficiente de los pioneros y de sus experimentos exitosos, para elaborar un plan de acción que les funcione. El año pasado, en una importante investigación sobre la transformación digital, el MIT Sloan Management Review señaló que el progreso tecnológico en sí mismo no suele impulsar el cambio, aunque irónicamente sí ayuda a imponer una respuesta por parte de la organización cuando finalmente es demasiado urgente para ignorarlo (y, por tanto, demasiado tarde para responder bien).
Los primeros factores de éxito de la transformación digital
En cambio, las organizaciones más maduras desde el punto de vista digital parecen hacer hincapié en el cambio de una manera claramente diferente: No se centran mucho en las tecnologías individuales ni hacen demasiado hincapié en las operaciones existentes. En cambio, se replantean fundamentalmente el negocio explorando el nuevo potencial que permite el mundo digital, desde nuevos modelos de negocio y la incorporación/creación de nuevos mercados hasta la reinvención del negocio principal en términos de tecnología contemporánea. Esto podría ser, por ejemplo, emplear la cocreación y la producción entre iguales para utilizar de forma rentable los puntos fuertes de la conectividad digital para abordar la escala y la innovación.
Este último ejemplo apunta al que quizá sea el mayor reto de la transformación digital: Diseñar para la pérdida de control. Sin embargo, también parece proporcionar acceso a la recompensa más rica. Estas son las lecciones que debemos codificar.
Un secreto para la transformación a escala: Agentes de cambio digital
También está muy claro que la capacitación digital no será una actividad ampliamente centralizada. Ahora creo, al igual que otros, que ese barco ha zarpado. Aunque el departamento de TI, la línea de negocio digital, el departamento de marketing y otras áreas importantes de inversión en tecnología tendrán todos ellos un papel clave que desempeñar, no siempre será -y casi con toda seguridad no debería ser- de realización directa.
Por el contrario, será en la habilitación de una digitalización mucho más amplia mediante el empoderamiento de las comunidades internas y externas de agentes de cambio con las herramientas, los recursos, los conocimientos técnicos y, lo que es más importante, el apoyo directo que impulsa el éxito. Esto va desde liberar a cientos de innovadores en sus datos/APIs externamente usando redes de desarrolladores y otros vehículos, hasta trabajar indirectamente a través de líderes digitales ansiosos internamente que quieren realizar el cambio en su rincón de la organización.
Los vehículos para la transformación digital a escala son ahora muchos y variados e incluyen incubadoras digitales internas, enfoques de «lean startup» en el desarrollo de productos, APIs abiertas, tiendas de aplicaciones, hackathons, centros de excelencia digital, redes de habilitación digital, etc. Las organizaciones tendrán que emplear algunos o todos estos métodos para alcanzar su futuro digital, especialmente las técnicas que más capturan y canalizan las fortalezas de la red, y evitar la dependencia de la capacidad y la inversión central, ya que esta última se considera cada vez más el camino más difícil de recorrer.
Como ocurre con tantas tendencias digitales, esto implica que todo el mundo esté en el departamento de transformación digital, con la advertencia habitual de que esto no es literal, sino que todo el que pueda estarlo debería estarlo. Las comunidades empoderadas de habilitación tecnológica son la única manera de cultivar una capacidad de cambio digital verdaderamente renovadora y a largo plazo que pueda hacer frente a nuestra posición actual en la curva de crecimiento del cambio exponencial.
